Новые владельцы компаний, которые заняли место ушедших западных брендов, ответили на главные вопросы о сделках: от принятия решения — до ответственности за многолетнюю репутацию предшественников

Петр Канаев, руководитель объединенной редакции РБК

«Кто делает для нас мебель, жарит куриные крылышки и варит кофе? Раньше эти вопросы не могли поставить в тупик никого, кто хотя бы раз в месяц заходил в торговый центр. Теперь навскидку сказать сложно, тем более вспомнить владельцев по именам.

В прошлом году на Петербургском международном экономическом форуме уже было понятно, что все изменилось. Но скорее по ощущениям, а сейчас мы действительно живем по-другому. Появляются новые имена и новые герои, в том числе для деловых медиа.

Поэтому РБК решил задать главные вопросы новым владельцам бизнесов, которые мы все раньше знали под другими названиями. Чтобы понять, какие они, «новые российские».

11 вопросов новым владельцам ушедших западных брендов

О вероятности сделки, если бы иностранный бизнес не ушел

Попытались бы вы совершить эту сделку, если бы не решение иностранной компании прекратить бизнес в России?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «К моменту сделки я уже несколько лет был партнером-франчайзи, но для того, чтобы заключить такую сделку, в первую очередь требовалось бы предложение от головной компании. Конечно, если бы оно поступило, я рассмотрел бы этот вариант».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Нет, не попытались бы, потому что была другая конъюнктура рынка, и мы увидели возможность именно в открывшейся нише в моменте, когда компания решила покинуть рынок».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «У нас очень нетипичная история, очень нетипичное приобретение — еще за год до [фактической] сделки мы уже выходили на Fazer с предложением продать. Поэтому для нас очень простая ситуация: мы — компания № 1 на рынке были на момент сделки, Fazer — компания № 2. Конечно же, у нас был интерес купить финские активы в России».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «Мне кажется, что такой возможности даже и не было бы. Мы находимся в несколько новых экономических реалиях, в этих рамках открываются новые возможности, и мы смогли ими воспользоваться. Мне кажется, вполне сейчас успешно завершили сделку и выведем компанию на совершенно другой, следующий уже, уровень. Что касается, попытались ли мы бы или нет? Наверное, бы вряд ли».

Марчелло Гелашвили «Б1» (EY) «Если бы глобальная организация не приняла решение выходить из России, то, скорее всего, наверное, с нашей стороны такого бы желания (проводить сделку. — РБК) не было. Потому что для нас было большим преимуществом являться частью сети EY: специфика нашей клиентской базы подразумевала необходимость наличия представительства или связей глобальной сети EY в других странах. У нас клиентами являются крупные компании с госучастием, крупные частные холдинги и так далее, которые имеют дочерние компании в Европе, в Америке, в Азии и так далее. Поэтому бесспорным преимуществом нашей компании по сравнению, может быть, с некоторыми местными игроками, конечно, являлась на тот момент возможность обслуживать клиентов трансгранично, несмотря на то, где они находились. Но, к сожалению, события, которые происходили в начале и середине 2022 года, введение новых санкций, заморозка активности наших компаний за рубежом привели к тому, что, с одной стороны, наши услуги как трансграничных консультантов и аудиторов стали гораздо менее востребованы. С другой — регулятор в России обращал все больше и больше внимания на то, какая у нас IT-инфраструктура, как у нас организованы система хранения данных, клиентская информация и так далее. То есть эти все ограничения так или иначе приводили к тому, что нам надо было решать, как дальше двигаться».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «В отличие от других «локализованных» рекламных холдингов, идея о возрождении «Родной речи» как агентства для российских клиентов родилась здесь, а не пришла вместе с решением владельца бизнеса, французской группы Publicis, о прекращении деятельности в России. «Родная речь» — одно из первых российских рекламных агентств, основанное в 1990-х. Я был одним из его основателей и возглавлял российский холдинг после того, как в 2002 году Publicis Groupe стал владельцем «Родной речи». В 2016 году я перешел в Национальный рекламный альянс, а Publicis перестал развивать бренд «Родная речь», сосредоточившись на основных сетевых агентских брендах в России. В 2020 году я выкупил права на бренд «Родная речь» у Publicis Groupe, а в 2022 году «Родная речь» приобрела все российские активы Publicis Groupe».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Обычно сделки M&A начинаются по инициативе продающий стороны, редко покупатели обращаются с предложением купить бизнес, который не готовится к продаже — обычно в этом случае цена продажи будет высокой и включает в себя определенную премию. Если бы собственники Starbucks решили рассмотреть вариант продажи, по любой причине, не связанной с их уходом из России (у них был тут и другой бизнес), мы бы, конечно, тоже вступили в переговоры».

О средствах на совершение сделки

Откуда брали средства на сделку?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «Это были и мои собственные, и заемные средства».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Это были заемные средства, кредит».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «Был микс: частично — собственные средства компании, частично — некие нецелевые бланковые кредиты банков».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «Вопрос, конечно, интересный, поскольку в нашей стране свободных денег не так уж и много. Но мы с партнером управляем достаточно большим бизнесом, и у него большой холдинг. Соответственно, у нас были часть средств привлеченных собственных со стороны другого бизнеса, не пищевого, и заемные средства, безусловно, тоже были использованы в этой сделке».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Мы являемся крупнейшей лесозаготовительной и деревообрабатывающей компанией на Северо-Западе. Естественно, что за эти годы наравне с опытом был наработан и капитал, который мы и вложили в дальнейшее развитие нашего предприятия — покупку заводов по производству мебели».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Из личных средств. За бизнес была заплачена символическая сумма. О том, что люди наш главный актив, говорилось не раз в разном контексте, но в рекламе, как в b2b-бизнесе, это действительно так».

Марчелло Гелашвили «Б1» (EY) «Наша связь с глобальной компанией представляла из себя наличие договора об участии в глобальной сети EY: данный договор подразумевал, что EY, как глобальная организация, обеспечивает нам поддержку по определенному набору услуг — помощь в образовательных процессах, в методологии аудита и прочее. Соответственно, никаких других связей, кроме наличия данного договора, у нас с ними не было. Поэтому сделка представляла из себя банальное расторжение данного договора. То есть если вопрос — выкупал ли российский партнерский состав бизнес EY, то такого не было. Просто произошло разделение компании и выход из международной сети».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Это была классическая сделка — собственные средства плюс банковское плечо».

Об ответственности за многолетнюю репутацию компании

Чувствуете ли вы дополнительную ответственность, получив компании с многолетней репутацией?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «Конечно — я много раз говорил об этом. В частности, во время наших встреч при обсуждении сделки с представителями корпорации я очень много говорил именно о том, что глубоко вовлечен в бизнес «Макдоналдс» и разделяю все ключевые ценности компании — в первую очередь, заботу о сотрудниках».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Мы всегда чувствуем эту ответственность. И раньше, и сейчас мы сохраняем этот уровень ответственности перед нашими партнерами, сотрудниками, конечно. И, по сути, та команда, которую нам удалось сохранить, — это основной наш актив. И мы продолжаем работать на том же уровне, который и был до этого».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «У нас немножко особенная ситуация — на самом деле мои-то корни как раз в «Хлебном доме» / Fazer: для меня это компания, в которой прошло мое отрочество и юность, там, где я набирал, двигался по карьерной лестнице, набирался опыта — как позитивного, так и негативного. Более того, кроме меня в компании, наверное, сейчас где-то порядка 30% из топ-менеджмента и менеджмента выше среднего это, так или иначе, люди, когда-то прошедшие школу «Хлебного дома», Fazer. Поэтому для нас это немножко другая ответственность. Это не то чтобы вопрос ностальгии, но это ответственность и перед нами 15-летней давности, это перед теми людьми, которые до сих пор работают. Это ответственность перед теми людьми, которые руководили как раз в тот период совместного предприятия бурного роста компании, уже большинство из них на пенсии. Тем не менее ответственность перед этими людьми, она внутри, конечно же, есть. И ответственность перед своим коллективом, перед основным владельцем, она также, естественно, есть, потому что это была во многом рисковая покупка, это был некий черный ящик. Хорошо, что не так много поменялось и мы все же достаточно хорошо имели представление о своем основном конкуренте, но так это все же черный ящик. Нам был показан перечень основных средств, нам был показан баланс, нам был показан отчет от прибыли, убытках, и, в принципе, все. То есть никаких там штатное расписание, численность по участкам, маржинальность по группам товаров, этого ничего не было. Вот типа хотите — берите. Поэтому, конечно же, моя ответственность перед владельцем заключалась в том, что я это взял, я это должен поднять сразу».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «Да, этот груз прямо на плечах ощущается. Мой взгляд как предпринимателя в начале пути (а это прошлый август) и то, что сегодня, — это разный взгляд. Раньше у нас был бизнес среднего размера, четыре региона в управлении находилось, а сейчас вся страна. И люди, которые зависят от принятия решений, и партнеры, которые зависят от принятия решений, которые принимаются здесь в Москве, это накладывает определенный отпечаток. И больше взвешенности, больше разумности я слышу от тех, с кем работаю. И я уверен, что мы сможем ответственно подойти к тому, как развивать этот бизнес».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Любой бизнес — это ответственность за судьбы людей, независимо от того, работают ли они в вашей компании, у клиентов или партнеров. Ответственность выражается во вполне измеримых вещах: в том, как люди живут и чем кормят свою семью, и напрямую зависит от того, как каждый делает свою ежедневную работу. Эта ответственность была всегда, и в 2022 году ее градус ожидаемо увеличился, нам всем приходится работать еще больше и лучше, чтобы практические выражения ответственности оправдывали наши ожидания».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Безусловно, с приобретением новых активов прибавилось и ответственности. Прежде всего для меня важно, чтобы люди сохранили чувство уверенности в завтрашнем дне, знали, что у них будет работа, стабильная заработная плата».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Мы, безусловно, чувствуем свою ответственность, но в первую очередь перед нашими клиентам, многие из них это бывшие преданные клиенты Starbucks. Но все же мы не Starbucks, мы — Stars Coffee, и в «наследство» нам достались по большей части только помещения и небольшая часть управляющей команды. Почти все сотрудники были уволены с хорошими выходными вознаграждениями бывшим собственником, и нам пришлось срочно нанимать и формировать штат с нуля. Была очень непростая задача: все-таки за месяц с небольшим, пока был закрыт Starbucks, но не открылся Stars Coffee, многие успели найти другую работу. Что касается контрагентов, многие тоже сменились, мы попытались улучшить наши продукты и меню, добавить что-то новое. И, мне кажется, у нас неплохо получилось».

Александр Криволапов «Упаковочные системы» (Tetra Pak) «Это даже больше, чем ответственность перед сотрудниками и контрагентами. Мы важный элемент продовольственной цепочки и самого функционирования продовольственной индустрии внутри страны. Поэтому ответственность здесь скорее перед потребителями нашей продукции. Мы просто обязаны были в 2022 году сделать все, что в наших силах, для того чтобы бесперебойная работа предприятий продолжалась. Этот этап, я считаю, что мы решили. Сейчас задача просто поддерживать этот уровень и идти к новым горизонтам».

О состоянии актива на момент сделки

В каком состоянии вы получили актив? Насколько он оправдал ваши ожидания относительно устойчивой версии о безупречности корпоративных процессов и практик в зарубежных компаниях?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «Поскольку на тот момент мы уже довольно активно работали с «Макдоналдс», я знал этот бизнес в деталях. Да, у меня были свои идеи, мы обсуждали их с корпорацией, с чем-то они соглашались, про что-то объясняли, почему это можно или нельзя сделать. Дело в том, что в предприятиях быстрого обслуживания буквально все завязано на скорости и качестве обслуживания, поэтому не всякая идея подходит для реализации. Мы не всегда можем делать то же, что, к примеру, маленькие кофейни, потому что любое усложнение процессов — это увеличение времени обслуживания, а мы не можем себе позволить, чтобы клиент долго ждал. В «Макдоналдс» все процессы были отлажены, и бизнес, который я получил, — это абсолютно слаженно работающая система. Да, мы восстанавливали ее после открытия, но мы знали, как и что делается, и этот опыт и знания наших сотрудников — главное, что мы унаследовали от корпорации. Он очень нам пригодился».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Полностью оправдал это мнение: компания находилась и находится на высоком уровне соблюдения всех процедур и норм. И мы поддерживаем и будем развивать этот уровень ведения бизнеса».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «На этом рынке все сделки по слиянию и поглощению уходящих из России компаний, они типичные: построенный завод или сеть западная компания продала. У нас была нетипичная история: Fazer начал входить в уставной капитал тогда еще компании «Хлебный дом» в 1997 году, и до 2009-го это было совместное предприятие — российского менеджмента компании, который ее развивал, и финнов, которые потихоньку увеличивали свою долю в уставном капитале за счет взноса через покупку оборудования. Но после смерти основного акционера с российской стороны — Валерия Федоренко — начался период стагнации. По сути, мы купили группу компаний — три завода в Петербурге и один в Москве — практически в том же состоянии, в котором запомнил его я, уходя из компании в 2010 году. Когда мы говорим о практиках зарубежных компаний, то надо понимать, что это слишком обобщающая история. Fazer — это семейная компания, которая по нашим меркам все-таки достаточно небольшая, у которой важны не столько процессы, сколько люди. Для финских компаний вопросы промышленной безопасности — это ключевая история. Здесь нам, конечно, еще работать, работать и работать до такого же уровня ответственности».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «С самого старта [переговоров] проводился достаточно серьезный due diligence, была серьезная проверка всего, что делалось в компании. Но, наверное, основополагающая вещь — это то, что мы являлись партнерами с самого основания этой компании здесь, и, безусловно, абсолютно все процессы — от куриных заводов и до реализации твистера в ресторанах — оно все было нам знакомо. Проходя этот путь вместе, ты начинаешь понимать, как это все работает. Но в рамках due diligence тебе еще открывается и сверху система управления самой компанией, как мастер франчайзером, на таком большом рынке, как Россия. Это географически сложный рынок — от Калининграда до Владивостока, от Якутска до Кавказа — везде есть KFC. Поэтому я считаю, что актив — это люди, люди — это процессы. Абсолютно удовлетворен тем, что здесь есть, никаких обманутых ожиданий. Мы совершенно четко понимали, что мы покупаем, и сейчас уже, погружаясь непосредственно в работу, я вижу, что эти ожидания будут оправданы».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Актив пришел в том виде, который формировался здесь, в России, на протяжении нескольких десятилетий. В виде прекрасных специалистов, процессов и культуры. Рекламный бизнес всегда локальный: с точки зрения юридической и экономической специфики страны, а главное, ментальности и инсайтов потребителей — ее жителей. Если механизм отлажен, он будет работать четко вне зависимости от того, какая вывеска висит на двери. При этом необходимо учитывать, что количество «активных» клиентов существенно сократилось, и это создало для нас определенные трудности. Надеюсь, все это в прошлом».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Ожиданий никаких не было, при посещении заводов я увидел технически исправное оборудование. Все в рабочем состоянии. Отмечу, что и сотрудники заряжены на работу».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Технически нам пришлось практически с нуля собирать проект. Не многое сохранилось от наших предшественников, но, как мне кажется, главное, что у нас получилось, — сохранить это отношение к клиенту, атмосферу, качество продукта, этим всегда славился Starbucks. Это базовый ДНК компании Starbucks, который мы удачно унаследовали».

Александр Криволапов «Упаковочные системы» (Tetra Pak) «Здесь без сюрпризов. Мы сами занимались много лет отстройкой всех этих процессов, и, если коротко, актив в хорошем состоянии был. Если чуть более длинно, наша формула эффективности строится на трех компонентах: people, process and tools (люди, процессы и инструменты. — РБК). Людьми мы гордимся: большая часть сотрудников отдала себя индустрии и отрасли практически всю свою жизнь. Процессы мы сами отстраивали, и они на достаточно хорошем уровне, будь то производство, взаимодействие с заказчиками, работа с поставщиками. Было много вызовов с инструментами — большое количество их пропало. Компания в очень сжатые сроки прошла через ИТ-трансформацию — нам пришлось поменять все управленческие и производственные системы, периметр безопасности, весь офисный пакет. То есть мы говорим про десятки достаточно сложных и масштабных продуктов, от работы которых зависит функционирование предприятия. А времени было немного. И, чтобы формула эффективности работала, важно, чтобы каждый из этих элементов работал так, как это и ожидается. У нас были сильные люди, замотивированные, мы живем процессами, которые много-много лет отстраивали, и задача была справиться с инструментами. Сейчас, конечно, проходим через процесс отладки оставшихся инструментов».

О позиционировании проекта

Будете ли вы сохранять позиционирование и профиль приобретенного проекта?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «У предприятий быстрого обслуживания есть определенные ограничения с производственной точки зрения. Для того чтобы наши гости получали лучший продукт, требуется не только строгая проверка качества, но также определенное оборудование, которое должно находиться на каждом предприятии, — ведь у нашего бизнеса высокая степень унификации продукции. Куда бы вы ни пришли, во «Вкусно — и точка» вы должны получить одинаково приготовленный бургер, картошку фри или мороженое. На данный момент для дальнейшего развития сети мы должны обеспечить непрерывность поставок и логистику — именно на этом мы делаем фокус в этом году».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Безусловно, мы видим для себя возможности в этой нише. Мы сохраняем высокий уровень работы с поставщиками, с партнерами, с клиентами, в том числе сохраним позиционирование продуктов. Возможно, даже нам удастся как-то превзойти по качеству и по функциональности то, что мы делали до этого в рамках корпорации. Сейчас у нас больше возможностей, больше свободы с точки зрения реализации собственных идей и того, как мы видим продукт и как мы видим ведение бизнеса».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «У нас сделка совершилась 30 апреля прошлого года, поэтому у нас уже год прошел. Конечно же, мы основное направление сохранили — это хлеба с добавленной стоимостью, заморозка. По-другому нельзя. То есть ты покупаешь для того, чтобы развивать. Ты не покупаешь для того, чтобы вытягивать соки. В нашем производственном случае это исключительно для того, чтобы дальше на этом базисе делать новый более прибыльный, более лучший бизнес».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «Rostic's — это наследие, которое было построено на фундаменте KFC. Поэтому у нас абсолютно синхронизированное меню, синхронизированные процессы, синхронизированный маркетинг. И я думаю, что гости, которые ходят в наши рестораны, тоже почувствовали, что наша задача сделать так, чтобы бесшовно перейти из одного бренда на другой. Чтобы люди не почувствовали разницы во вкусе, чтобы люди не почувствовали разницы в сервисе. Поэтому, конечно, мы будем использовать полностью все наработки и весь базис, который сформирован вот этим вот длинным, длинным таким опытным путем».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Профиль, брендинг и позиционирование могут ситуативно трансформироваться и претерпевать изменения различного масштаба. Но суть бизнеса группы, которая работала под разными названиями в России больше 30 лет, не меняется. «Родная речь» была основана как агентство, специализирующееся на коммуникации с русскоговорящей аудиторией во всех регионах, областях и городах России. Все коммуникационные решения, которые агентство создавало для рекламодателей, были уникальны именно для российского рынка и строились на инсайтах, характерных для россиян. Это как никогда актуально сейчас. С другой стороны, мы изначально были агентством полного цикла, мы никогда не создавали креатив без понимания, где, в какое время и при каких обстоятельствах он появится. И это еще один из наших принципов, которым мы не изменяем, и в этом наше главное ключевое отличие — нам важны все этапы работы, и они равнозначны».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Продолжится выпуск мебельной продукции, которая ранее изготавливалась на предприятии: стеллажи, шкафы, комоды, кровати, столы, стулья. Также в планах производство мебели из массива для образовательных и дошкольных организаций. Ожидаем, что продукция будет конкурентоспособна и найдет своего покупателя как на внутреннем рынке, так и на внешнем».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Мне кажется, что Stars Coffee — уже сформировавшийся продукт, улучшения всегда возможны, совершенствование — это непрекращающийся процесс. Но каких-то резких изменений мы не планируем».

Александр Криволапов «Упаковочные системы» (Tetra Pak) «Мы как преемники Tetra Pak на рынке России видим себя как элемент продовольственной безопасности страны. Потому что мы работаем для предприятий и производителей жидких продуктов питания — это молочная продукция, детское питание, соки и нектары. На рынке есть потребность в предоставлении надежных решений — это упаковочные решения, оборудование и сервисы. Это тот рынок, который будет всегда. Емкость этого рынка достаточно большая, поэтому мы, безусловно, видим здесь большой потенциал и продолжим работать в этом направлении. В этом плане индустрия и рынок могут ожидать того же уровня сервиса и того же ассортимента, с которым они привыкли работать все это время».

О сложностях в процессе сделки

Что было самым сложным в процессе покупки и переговоров?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «Переговоры — это техника: если две стороны хотят договориться, они найдут способ это сделать. Главным лично для меня было взять на себя ответственность. Не столько за бизнес, сколько за людей, которые работают в компании и на предприятиях наших поставщиков, — в сумме это более 160 тыс. человек, которые зависят от нас».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «В целом переговоры проходили в достаточно конструктивном русле с полным взаимопониманием сторон. Это были партнерские переговоры».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «Самым сложным было сначала сойтись по цене. Причем сложным этот вопрос был не потому, что это было настолько важным для сторон. Скорее потому, что они не понимали — за сколько они готовы продать. Нам было проще, потому что в переговорах с нашей стороны участвовали все ключевые люди, которые принимают решение. И мы могли сразу менять свою позицию. Даже торговаться, если это было необходимо. Финская сторона — это команда наемных менеджеров, у которых есть контролирующий орган — совет директоров, есть акционеры. В общем, это семья Fazer, около 100 человек, которые должны были утвердить это решение. То есть у тебя нет «переговоров», а есть переговорщик. Плюс ко всему еще были консультанты. Был момент, когда мы уже обо всем договорились и в этот момент голландские консультанты говорят: «Нет, мы считаем, надо по-другому. Вот здесь есть риски, о которых вы не подумали». И «опять двадцать пять». Но мы понимали, что для Fazer были крайне важны сроки. Мы знали, что параллельно с нами они продолжают вести, скажем так, переговоры с еще потенциальными покупателями, но мы были, во-первых, первыми, во-вторых, мы понимали, о чем идет речь, с самого начала. Как было на самом деле: по-моему, 7 марта президент Fazer объявил, что они будут продавать российский бизнес. 8 марта я уже написал коллегам в Финляндию: «Ребята, мы готовы вступить в переговоры». И уже 8 марта раздался звонок: «Дима, мы готовы общаться». Они действительно очень боялись, что у них могут отобрать [бизнес]. Я думаю, что все это вместе ускорило процесс принятия решений».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «Возможно, сложный момент для меня как для бизнесмена, который быстро принимает решения, — это некая корпоративная бюрократия. Все-таки Yum! Brands — это глобальная компания, и в ней большое количество согласующих элементов и департаментов. И каждый процесс так или иначе должен был обкататься в разных отделах, которые подтверждали те или иные решения. Иногда это доходило до итераций по несколько раз согласования одной и той же строчки, которая, казалось бы, в реальной жизни для меня, как для бизнесмена, имеет не самое главное значение. Потому что к принципиальным договоренностям мы, наверное, пришли уже в начале осени 2022-го, а в конечном итоге закрыли сделку только в конце апреля [2023]».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Самым сложным было принять решение. Потом все было очень просто».

Марчелло Гелашвили «Б1» (EY) «Самым сложным было сохранить персонал, который у нас достаточно большой, больше 3 тыс. человек, и клиентскую базу. Одно без другого невозможно. То есть нет персонала — нет базы клиентской. Нет клиентской базы — персонал собственный не нужен. Поэтому наши основные усилия были брошены на то, чтобы, во-первых, стабилизировать эмоциональное состояние наших сотрудников, придать им уверенности в том, что мы, как уже сугубо российский менеджмент, можем управлять бизнесом не хуже, чем когда мы были частью EY. А с другой стороны, доказать нашим клиентам и успокоить их в том, что тот набор услуг, который мы им всегда оказывали, мы продолжим оказывать на том же уровне качества».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Особых сложностей не возникло, но сам процесс занял долгое время. Шведы скрупулезно проверяли нашу компанию, затем — согласование правительственной комиссией не только в России, но и в Швеции. Отмечу, что ранее у нас уже было взаимодействие со шведской компанией: последние десять лет мы напрямую работали с заводом в Кировской области, поставляли туда пиломатериалы».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Было достаточно много претендентов на покупку, готовых заплатить примерно одинаковые деньги. По сути продавец оценивал персоналии покупателя и выбрал нас. У нас сформировалась сильная команда — ХК «Синдика», Антон Пинский, Тимур Юнусов, это и стало фактором нашей победы».

О том, что принес актив

Что приобретенный актив дал вам в масштабах вашего бизнеса и личного состояния?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «В первую очередь осознание того, что я все сделал правильно. Прошлой весной не было понимания, что будет с сетью предприятий, что будет с людьми, которые там работают. У меня не было сомнений, что бизнес выстрелит — я не думаю, что кто-то отважился бы на такую сделку, не имея такой уверенности. Но важнее всего для нас было именно сохранить людей. Я сам очень деятельный человек, у меня не один бизнес, и я уже несколько лет занимался развитием предприятий быстрого обслуживания в Сибири. Но сейчас это совершенно другой масштаб. Ранее я владел сетью предприятий в одном регионе, сейчас — это больше 60 тыс. человек сотрудников по всей России, за которых мы отвечаем. Я не скрываю того, что у меня был экономический интерес, когда мы заключали эту сделку, и компания показывает отличные результаты. Этот год дал мне невероятный опыт, в масштабах бизнеса это, наверное, самое важное».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Приобретенный актив дал возможность работать на позиции собственника, не наемного менеджера, возможность реализовывать собственные идеи и развивать бизнес, как мы считаем возможным и правильным. Это новый уровень ведения бизнеса и это новый уровень возможности для развития в стране».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «Расскажу и позитивное, и негативное. С одной стороны, конечно же, когда компания № 1 покупает компанию № 2, она становится еще в большей степени компанией № 1 на рынке с большим отрывом. То есть, конечно же, нам это дало синергетически очень серьезный эффект. Но нам это еще и открыло третье направление в бизнесе, которым мы не занимались — производство замороженных хлебобулочных полуфабрикатов. Fazer в России был одним из трех компаний-лидеров этого рынка, и мы получили сразу достаточно серьезную позицию. Это также дало нам дополнительный поток человеческих ресурсов, в первую очередь в middle-менеджменте. Он, с моей точки зрения, был значительно более ценен, чем высший: если у нас в компании все являются играющими тренерами, то финская история — это работает как раз middle. Это из позитивного. Но однозначно дало и негативный небольшой эффект. До момента сделки и, наверное, до момента начала интеграции в середине 2022 года наш темп роста был по сравнению с предыдущим годом около 50%. Мы в принципе компания, которая очень быстро растет. И этот темп роста во втором полугодии снизился до 30 с небольшим процентов. Так как мы всегда работали ограниченными, в первую очередь, человеческими ресурсами, одновременно интегрировать достаточно большой бизнес и с той же самой энергией заниматься своими текущими проектами все равно не получилось. Поэтому какие-то вещи мы во втором полугодии 2022 года упустили, с точки зрения собственного индивидуального роста. Второй момент — мы достаточно серьезно перегрузили свою логистику и свою информационную систему. Для меня лично [из-за сделки стало] больше ответственности. Я являюсь управляющим партнером, для меня это и с финансовой точки зрения, естественно, позитив. И, конечно же, легкий позитив с точки зрения ностальгии, по сути, моя карьера в хлебопечении сейчас чуть больше 25 лет. Из них 12 лет — это Fazer и 12 лет— это «Коломенский». По сути, круг в некотором роде замкнулся и пошел дальше по спирали».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «В рамках масштаба бизнеса и личного состояния он дал очень большую ответственность, большое количество заемных средств. Потому что даже те собственные средства, которые использовались [для сделки], они тоже могли бы где-то быть использованы. Поэтому пока это очень большие затраты и очень большая интересная работа. Прошлый год у Yum! Brands был не очень: корпоративные рестораны были закрыты, но весь год компания ответственно оплачивала заработную плату сотрудникам, люди были трудоустроены, и арендодатели получали плату, государство получало налоги. Я надеюсь, что мы сможем это поправить».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Дал понимание того, что еще рано выходить на пенсию и заниматься садоводством и аквариумнистикой».

Марчелло Гелашвили «Б1» (EY) «Я работал в компании EY с 1993 года в разных офисах, в разных странах. Поэтому для меня ответственность состоит, прежде всего, в том, что 30 лет моей жизни было инвестировано в развитие данной компании. И для меня очень важно, чтобы эта компания оставалась успешной и в дальнейшем. Поэтому я, конечно, приложу со своей стороны максимум усилий, чтобы это так и было. Но также хочу сказать, что партнерский коллектив, который у нас есть, и старшие сотрудники, которые есть, тоже очень ответственно к этому относятся. И я уверен, что у нас все будет хорошо».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Наступает такой момент, когда ты понимаешь, что твой бизнес сложился, все работает, все понятно, и ты ставишь перед собой еще более масштабные цели. Решение о приобретении нового актива принималось не спонтанно, а продуманно и взвешенно. Я понимал все риски, но близкие и друзья поддержали. Мебельное производство — новое направление для компании, но оно является для нас логичным продолжением. Так выстраивается полный цикл производства — от заготовки древесины до изготовления готовой продукции, в частности мебели. Мне интересно открывать для себя новые сферы деятельности и максимально в них погружаться. Как говорится, кто хочет, тот ищет возможности, кто не хочет — ищет причины».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «В масштабах нашего холдинга это не очень большой проект, но, интересный, красивый и очень перспективный. Про личное в России говорить не очень принято, но, в целом, конечно, я доволен сделкой».

О господдержке

Вам государство со сделкой помогало? Как? Потребуется ли вам дальше какая-то государственная поддержка на развитие проекта?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «Мы видели только поддержку — это касается как регионов, так и федеральных властей. Без помощи от Минпромторга и Минэкономразвития было бы невозможно реализовать сделку и заново открыть двери наших предприятий в столь короткий срок — меньше, чем за месяц. Это по всем меркам рекордные сроки, чтобы провести все необходимые процедуры. И я очень им благодарен за то, что они поддержали компанию в переходный период и действительно помогали нам в поисках оптимального и оперативного решения всех вопросов, которые возникали у нас в это время. На всех этапах этого процесса мы встретили только поддержку и готовность помогать».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «В ходе сделки мы, конечно же, прошли все необходимые процедуры по закону. Эта сделка была оформлена согласно тем правилам и нормативным актам, которые существовали на тот момент. Мы не обращались за помощью, но мы для себя видим такую в потенциальном будущем возможность помощи государства в ходе развития проекта. Мы видим возможность локализации производства. И, конечно же, такой проект без участия государства не сможет быть реализован только нашими силами. Но мы видим в этом тоже одно из направлений развития нашего бизнеса».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «Слава богу, государство не мешало со сделкой. Потому что спустя шесть-девять месяцев [после начала спецоперации] государством были введены дополнительные ограничения [для иностранных инвесторов], но в первые три-четыре месяца их не было, нам не надо было никаких получать дополнительных спецразрешений. Это очень позитивно. И, по большому счету, государство особенно ничем на тот момент и не могло помочь. В нашем бизнесе, как и в любом другом, связанном с сельским хозяйством, мы пользуемся различными льготами и программами. Мы работаем по режимам инвестиционных соглашений. И мы планируем продолжать эту работу, потому что мы планируем и дальше инвестировать как в приобретенные и текущие активы, так и в новое строительство. Поэтому поддержка государства нам никогда не мешает. Она все-таки идет в нашем масштабе на десятки и сотни миллионов рублей. И конечно же, мы всегда государству за это очень благодарны».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «На этапе прохождения таких сложных сделок, безусловно, возникает требование по согласованию многих процедур: и антимонопольный комитет, и правительственная комиссия появилась позже, и комплайнсы там есть, банковские комплайнсы, ограничения по Минфину, налоговой регистрации и так далее. И, проходя каждый этап, мы понимали, что люди хотят нам помочь. И в принципе мы не сталкивались с какими-то непреодолимыми трудностями. Я бы не мог сказать, что нас куда-то приглашали и говорили: «Давайте мы вам это поможем». Но, если мы обращались, мы всегда находили отзыв. Поэтому в этом плане спасибо, что не мешали, но все процессы мы прошли, и я считаю, что достаточно быстро. Сейчас уже как частная компания российская, наверное, мы можем обращаться за [дополнительными] мерами поддержки, но мы не рассматриваем вообще пока что эти варианты: компания рабочая, никакого «минуса» здесь нет».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Никакой финансовой поддержки со стороны государственных структур в конкретной сделке не было, но мы ценим поддержку, которую оказывает правительство различным видам бизнеса, и надеемся на продолжение этой политики. Поддержка бизнеса товаропроизводителей, наших существующих и потенциальных клиентов — это то, что сегодня необходимо».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Правительственная комиссия одобрила нашу заявку на приобретение заводов IKEA в России. Сейчас существует очень много федеральных программ, в рамках которых можно получить финансирование. Сегодня Минпромторг и правительство Республики Коми активно поддерживают предприятия, которые развивают производство. Мы из тех предприятий, которые готовы работать и вкладываться в развитие региона и страны».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «В своей работе по другим проектам мы достаточно тесно сотрудничаем с государственными институтами поддержки, если это необходимо. В последние годы принято действительно много важных инициатив, в секторах, где мы работаем, появились очень действенные меры поддержки, например, в гостиничном бизнесе, благодаря этому мы скоро увидим качественный рост предложения современных гостиниц и резортов по всей стране. Но при развитии Stars Coffee пока мы к государственной поддержке ни в каком виде не прибегали».

Александр Криволапов «Упаковочные системы» (Tetra Pak) «Сделка подобного уровня, безусловно, должна была получить одобрение правительственной комиссии. Чтобы это сделать, важно было взаимодействовать со всеми отраслевыми ведомствами и министерствами, отраслевыми союзами, и мы получаем колоссальную поддержку. Мы сейчас живем в условиях высокой неопределенности. Поэтому в зависимости от того, с какими вызовами приходится сталкиваться, все участники рынка включаются. Потому что решение ряда вопросов требует активного вовлечения как регуляторов, так и профильных министерств».

О вероятности обратного выкупа

Если предложат выкупить обратно (если такое не предусмотрено опционами и другими условиями сделки) — продадите?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «Я не могу разглашать детали сделки, но в случае, если это произойдет, это будет разговор о том, чтобы сохранить права мастер-франчайзи на рынке».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Я бы сказал так: мы организация коммерческая, поэтому неважно, кто нам предложит выкупить, мы обязательно рассмотрим такое предложение. Но на данный момент даже в нашем долгосрочном плане мы не видим и не ставим такой задачи — продать кому-то бизнес. Сейчас вся команда занята созданием и развитием бренда Vard. И мы не планируем на данный момент продажу этого бизнеса».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «Нет, конечно, [обратно не продадим]. Мы покупаем не для того, чтобы продавать. Мы покупаем для того, чтобы развивать, наращивать прибыль и объемы. И я не думаю, что кто-то когда-то из Финляндии скажет: «Ребята, продайте нам обратно». Я в это не верю. Тем более, что мы потихоньку приближаемся по обороту [к Fazer] и через год-два мы будем крупнее, чем Fazer, который остался за границей».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «Поскольку мы только что приобрели актив, то мы в основном думаем о том, как его развивать. У нас есть план на пять лет — зайти в города плюс-минус 50 тыс. населения, есть интересные проекты с точки зрения освоения глубже территории, где наши партнеры представлены. И у нас уже есть опыт того, как строить небольшие смарт-боксы. Поэтому мы сейчас будем в основном думать о развитии, а не о продаже. Я затрудняюсь представить ситуацию, что мы сейчас бы сказали: «Давай продай», — и продадимся; я думаю, что нет. Что будет в будущем — я думаю, что мы вырастем в несколько бóльшую компанию, тогда посмотрим».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Publicis — один из крупнейших в мире рекламно-коммуникационных холдингов, с безупречной деловой репутацией, высоким профессионализмом и отношением к сотрудникам, по бизнесу которого был нанесен удар в связи с политическими решениями Запада. Если эта компания примет решение возобновить деятельность в России, мы будем это обсуждать. При этом речь может идти об активах, приобретенных «Родной речью» у Publicis. Сама «Родная речь» останется 100% российской компанией. Это ее дом».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Сделка не предполагает обратного опциона на выкуп».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Никаких обязывающих опционов по продаже у нас нет. В планах активно развивать и улучшать проект текущей командой собственников. Конечно, как бизнесмены мы всегда открыты к предложениям о сотрудничестве».

О перспективах выхода на иностранные рынки

Будете ли выводить проект (его продукцию, услуги) на другие рынки, за пределы России? Если да — как видите возможность конкуренции с оригинальной иностранной компанией?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «Наша цель — дальнейший рост: за три года мы хотим дойти до 1 тыс. открытых предприятий, причем не только на российском рынке. Поэтому мы с командой рассматриваем различные варианты развития, например страны СНГ. По договору с корпорацией, у нас есть определенные ограничения, в частности мы не можем открывать свои предприятия на тех рынках, где есть McDonald's».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Безусловно, на данный момент мы максимально фокусируемся на развитии проекта внутри России. Уже могу сказать, что мы в этом году выйдем на рынок Белоруссии. В дальнейшем посмотрим, как будет складываться конъюнктура и как будет развиваться проект. По сути мы и сейчас конкурируем с Electrolux, потому что есть параллельный импорт. И, на мой взгляд, это всегда хорошо, когда есть сильный конкурент и ты таким образом сам развиваешься и даешь лучшее предложение для потребителя, лучший продукт и сервис. Это хорошо».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «С хлебом и замороженной хлебобулочной продукцией, наверное, в этом нет особого смысла [конкурировать]. С кондитерскими изделиями — да, будем выходить [на другие рынки], но это никак не связано с Fazer. Мы в этом году должны запускать линию производства шоколадно-вафельных конфет на одной из наших площадок. И, конечно, для меня как человека, работавшего в Fazer, и как человека из Петербурга, знакомого с продукцией Fazer, для нас ориентиром были их конфеты. Но сказать, что это будет копия фацеровских конфет или что-то такое, нельзя; но тем не менее, как говорится, навеяло. Поэтому, конечно, мы в первую очередь ориентированы на собственный внутренний рынок. И только с кондитерскими изделиями, шоколадными изделиями, конечно же, азиатский регион для нас крайне интересен. Это не только Китай, это в принципе Юго-Восточная Азия. Сладкого едят там очень много, поэтому для нас это реально очень перспективный регион для развития».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «Учитывая, что мы сейчас управляем сразу двумя франшизами KFC (мастер-франшиза и франшиза Rostic's принадлежат «Юнирест»), то в принципе у нас есть соглашение о неконкуренции. Поэтому я думаю, что мы вряд ли сможем быть представлены там, где есть KFC».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Планов на экспансию у нас сейчас нет. Да и ДНК «Родной речи», которое заключено в самом названии, этого не предполагает. Технологии и новые направления развития бизнеса сейчас приоритетнее географии. В конце 2022 года мы открыли проект RoRe commerce Lab, в рамках которого торгуем товарами собственного производства на маркетплейсах. Наш собственный магазин появился на Ozon, все сотрудники e-com подразделения самостоятельно ведут торговлю в кабинете RoRe и нарабатывают практические навыки, необходимые нашим клиентам».

Марчелло Гелашвили «Б1» (EY) «Основная задача для нас на сегодня и на перспективу года-двух — это основательно закрепиться в роли крупнейшей аудиторской консалтинговой компании в России. Прежде всего потому, что для нас этот рынок основной, мы его хорошо знаем, нас хорошо знают. Пусть под брендом Б1, может быть, не все знают, кто это такие, но мы добьемся того, что все об этом узнают. Нам, конечно же, было бы интересно выйти на новые рынки, прежде всего СНГ, которые опять же мы очень хорошо знаем и на которых мы работали до отделения их от EY. Но здесь надо быть аккуратными с точки зрения ограничений, которые текущее регулирование накладывает на нас. Допустим, теоретически, если мы будем в состоянии, не нарушая местное законодательство, выйти на зарубежные рынки, то в первую очередь мы выйдем на рынок СНГ. Потому что Москва являлась основным центром компетенций для услуг не аудиторских — консалтинговые, налоговые услуги, которые мы и предоставляли для других стран внутри нашего кластера, в который входили Казахстан, Грузия, Армения, Азербайджан. И я уверен, что мы составим достойную конкуренцию местным компаниям «большой четверки».

Руслан Семенюк «Лузалес» (IKEA) «Конечно, мы выйдем и за пределы России. У нас нет цели конкурировать с «оригиналом», мы будем стремиться быть лучше. Если производишь качественную продукцию, то она всегда будет пользоваться спросом».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Такие планы есть, пока их раскрывать не буду. Сейчас мы окончательно выстраиваем бизнес-процессы и улучшаем продукт, в дальнейшем перейдем к экспансии».

Александр Криволапов «Упаковочные системы» (Tetra Pak) «Мы активно работаем на рынке Белоруссии — это крупный молочный рынок, очень большое количество сырого молока производится. Это важный участник молочного рынка и России в том числе. Емкость рынка России и Белоруссии, если мы говорим про упаковочные решения, оборудование, сервисы, сейчас превышает возможности всех локальных игроков в нашей индустрии. Поэтому потенциал колоссальный. Раньше большое количество позиций все-таки импортировалось. Мы запустили достаточно масштабный проект по созданию контрактного производства. Мы изнутри знаем оборудование, которое мы поставляли до этого. Поэтому сейчас в процессе активной проработки находится фаза завершения индустриального дизайна. Мы уже работаем с заказчиком и подписываем первые сделки на поставку оборудования, которое позволит работать над повышением и расширением мощностей производителя. Задач, я думаю, на территории нашей страны нам хватит на много лет вперед. Распыляться сейчас на другие рынки было бы, наверное, неправильным. Потому что результат можно получить, только когда у тебя абсолютный фокус на твои приоритеты. По опыту: в нашем бизнесе крайне важно быть максимально близко к заказчику. Важно иметь свое производство, важно иметь локализованную цепочку поставок, важно иметь портфель решений и организацию, которая будет поддерживать на месте. Это то, что нас всегда отличало на территории России».

Об интересе к другим активам уходящих компаний

Какие-то еще активы уходящих иностранных компаний вам интересны?

Александр Говор «Вкусно — и точка» («Макдоналдс») «Мы принимаем решения, исходя из потребностей бизнеса. Мы уже приобрели активы компаний Huhtamaki, производителя упаковки, HAVI Logistics, нашего логистического партнера, а также заключили соглашение с компанией «Мираторг» о строительстве завода по производству замороженного картофеля фри. Кроме того, заявляли о строительстве собственного завода по производству игрушек на территории России. Если мы поймем, что для дальнейшего развития бизнеса нам требуются дальнейшие инвестиции, я не исключаю возможности привлечения новых партнеров покупки активов других брендов. Главное, чтобы это было в интересах компании».

Алексей Беляков «Е.Кампани» (Electrolux) «Нет, на данный момент мы максимально сфокусированы на собственном проекте, на собственном бренде Vard. Но, опять же, как будет развиваться ситуация, неизвестно. Если будет что-то интересное, конечно же, можно было бы рассмотреть».

Дмитрий Козлов «Хлебный дом» (Fazer) «У нас на рынке сейчас интересно: в большинстве уходящие компании уходят очень тихо. Поэтому сложно сказать — кто реально уходит, кто не уходит. Очень много было сделок «миксовых»: мясники купили молочников. Нас такие истории пока не интересуют, нам хватает своих направлений бизнеса — свежий хлеб, замороженный, длительный кондитер и свежий кондитер. Поэтому мы рассматриваем компании только в нашей отрасли, но кто из них уходит, неизвестно. Но могу сказать точно, что, если кто-то из них решит уйти, мы, конечно, всегда будем готовы поучаствовать в конкурсе на покупку».

Константин Котов Rostic’s (KFC) «Я думаю, что нет. Мы сосредоточены на том, чтобы развивать «Юнирест» с точки зрения развития новых ресторанов. А, скорее, мы заинтересованы в развитии собственной сети ресторанов, поскольку их у «Юниреста» не так уж и много. Основная сеть в России — это партнерские рестораны. Поэтому мы будем, скорее, нацелены на то, чтобы идти не вглубь производственной цепочки, а вширь цепочки, которая продает. Поэтому, расширяя розничную сеть, скорее всего, мы сможем диверсифицировать и свой франчайзинговый бизнес. Я не думаю, что мы сейчас будем искать какой-то актив производственный или еще что-то такое».

Сергей Коптев «Родная речь» (Publicis) «Важен и интересен только самый ценный актив — люди».

Олег Эскиндаров «Синдика», Stars Coffee (Starbucks) «Да, аппетит к покупкам, в том числе уходящих компаний, у нас сохранился, мы работаем над несколькими сделками, которые я пока не могу раскрывать. В этом и состоит основная бизнес-стратегия холдинга — покупать, улучшать, развивать».

KFC

Бренд KFC (принадлежит американской корпорации Yum! Brands) заходил на российский рынок через партнера — «Ростик Групп» Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко, который с 1993 года открывал сети ресторанов быстрого питания под брендом «Ростик’с». Фирменным блюдом «Ростик’с», так же как и у KFC, были блюда из курицы в панировке и куриные наггетсы. В 2005 году Yum! Brands заключила с «Ростик Групп» соглашение о стратегическом партнерстве, так появился бренд «Ростик’с-KFC». В 2006 Yum! Brands выкупила права на бренд «Ростик’с», в 2011-м корпорация выкупила сеть, и до конца 2012 года рестораны «Ростик’с-KFC» были переименованы в KFC. В начале марта 2022 года Yum! Brands приостановила работу принадлежавших ей ресторанов в России. Всего в России было открыто около 1 тыс. заведений KFC, но Yum! Brands принадлежало только 70 ресторанов, остальные работали по франшизе. В апреле 2023 года Yum! Brands продала российские рестораны, операционную систему, права на мастер-франшизу и торговую марку бренда Rostik’s компании «Смарт Сервис ЛТД», которая по франшизе развивала около 40 ресторанов KFC в Удмуртии, Кировской области, Татарстане и Пермском крае. Компания на паритетных началах принадлежит бизнесменам из Удмуртии — Константину Котову и Андрею Осколкову. Цена сделки была фиксирована в рублях, сумма составлялась из оценки самого бизнеса и его перспектив, говорил Котов в интервью РБК. Право выкупа остается на усмотрение сторон, уточнил бизнесмен. Российские рестораны, которые были в собственности у KFC, постепенно будут переименованы в Rostic’s. Остальные франчайзи будут работать под брендом KFC до истечения действия франчайзинговых договоров.

McDonald’s

Сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s пришла в Россию в 1990 году. Это была первая западная сеть фастфуда, которая открылась в России. На конец 2021-го в России работало всего 847 ресторанов McDonald’s, при этом компании принадлежало 84% ресторанов, остальные — около 130 — развивали местные франчайзи. В аэропортах и на железнодорожных вокзалах точками McDonald’s управляла компания «Росинтер Ресторантс Холдинг», в Сибири 25 точек развивала компания «ГиД» Александра Говора, остальными ресторанами в регионах управляло ООО «Региональная сеть предприятий питания». 8 марта 2022 года компания объявила о временной приостановке работы всех ресторанов в России на фоне военной спецоперации на Украине, а в мае заявила об окончательном уходе из России и продаже бизнеса местному покупателю. Новым владельцем бизнеса стал Александр Говор, который был также известен как сооснователь нефтеперерабатывающей компании «НефтеХимСервис». Сумма сделки не называлась. Как уточнял Говор, у американцев есть опцион на обратный выкуп в течение 10–15 лет при условии, что он будет единственным владельцем мастер-франшизы. 12 июня 2022 года бывшие рестораны McDonald’s в России открылись под новым брендом «Вкусно — и точка».

Starbucks

Первая кофейня американской сети Starbucks открылась в России в 2007 году. В 2022 году в России насчитывалось 130 заведений Starbucks. В начале марта прошлого года компания приостановила работу сети своих кофеен «из-за ситуации на Украине», а в мае объявила об уходе с российского рынка. В июле стало известно, что российский бизнес сети, в который вошли права аренды и оборудование, купят Тимур Юнусов (Тимати), ресторатор Антон Пинский (основатель холдинга Pinskiy & Co, в активе рестораны «Магадан», «Колбасный цех», «Сыроварня», Avocado Queen) и холдинговая компания «Синдика» сенатора от Кабардино-Балкарии Арсена Канокова (он же возглавлял регион в 2005–2013 годах). Бренд и товарные знаки не вошли в сделку. В конце августа на Новом Арбате, на месте бывшей кофейни Starbucks, открылась первая кофейня сети Stars Coffee. Новый логотип внешне напоминает оригинальный логотип сети, и юристы допускали, что они даже могут быть похожи до степени смешения: за основу взят круг с двумя звездами по бокам, в верхней части написано Stars, в нижней — Coffee, только вместо двухвостой русалки в кругу изображена девушка в кокошнике. Новые владельцы не исключили, что в части премиальных кофеен сети появится алкоголь.

IKEA

Выйти на российский рынок шведская мебельная компания IKEA планировала еще с конца 1980-х годов. В 1988 году председатель Совета министров СССР Николай Рыжков в ходе официального визита в Швецию посетил гипермаркет IKEA в Гётеборге. После этого основатель компании Ингвар Кампрад приехал в Москву и достиг соглашения о сотрудничестве с местными производителями: мебельный завод в Ленинградской области начал выпускать на шведском оборудовании для IKEA стулья из карельской сосны. Тогда же Кампрад договорился о будущем открытии гипермаркетов IKEA в городах-миллионниках. Но на фоне распада СССР и тяжелой экономической ситуации в России IKEA тогда отложила выход на российский рынок.

Первый российский гипермаркет IKEA открылся 22 марта 2000 года в Химках. К весне 2022 года в России работало 14 гипермаркетов IKEA в ТЦ «Мега», из них три — в Москве и Московской области, два — в Петербурге (сеть магазинов IKEA и ТЦ «Мега» принадлежат шведской группе Ingka). Также у компании было четыре фабрики в России: в Тихвине, Новгородской, Московской и Кировской областях.

В марте 2022 года материнская компания IKEA и «Мега», как и многие западные компании после начала специальной военной операции на Украине, объявила о приостановке работы своих магазинов и заводов в России. В июне того же года шведская группа приняла решение сократить часть персонала и продать заводы. В июле IKEA объявила финальную онлайн-распродажу оставшихся на складах товаров, которая длилась до середины августа. В начале 2023 года стало известно, что компания намерена продать и собственную торговую недвижимость, но покупателя пока не нашла. Но зато в феврале 2023 года стало известно, что IKEA нашла покупателей на три своих российских завода — ими стали производитель пиломатериалов «Лузалес» и «Слотекс», специализирующаяся на фасадах и кухонных столешницах. Председатель совета директоров «Лузалес» Руслан Семенюк рассказывал РБК, что до сделки «ни разу не был на этих заводах и в магазине IKEA», но недавно сходил в магазин за рубежом. В ходе сделки производственная компания IKEA полностью вышла из проданных активов — без опциона на обратный выкуп. Точную сумму, за которую были куплены два предприятия IKEA, глава «Лузалеса» не раскрыл, но отметил, что речь шла о нескольких миллиардах рублей (ранее он говорил, что его компания будет финансировать сделку из собственных средств). На приобретенных у шведской компании мощностях новый владелец планирует в том числе запустить производство школьной и детской мебели.

Fazer

Финская компания Fazer — производитель хлебобулочных и кондитерских изделий, работала в России с 1997 года. По данным Национального союза хлебопечения, Fazer входила в пятерку крупнейших производителей хлеба и хлебобулочных изделий в России. Компания поставляла мукомольную продукцию, шоколад и конфеты под брендами Karl Fazer, Dumle и Geisha. В конце марта 2022 года Fazer объявила об уходе с российского рынка. Для передачи прав собственности компания сменила юрлицо в России с ООО «Фацер» на ООО «Хлебный дом». В конце апреля 2022 года «Хлебный дом» купил московский булочно-кондитерский комбинат «Коломенский». В сделку вошли четыре фабрики: три в Санкт-Петербурге («Смоленская», «Муринская», «Нева») и одна в Москве («Звездная»). Комбинат «Коломенский» работает с 1956 года и специализируется на выпечке хлеба, сдобных и слоеных хлебобулочных изделий, производстве вафель. В 2007 году комбинат выкупил Алексей Тулупов, владелец девелоперской компании Sminex, которая занимается строительством жилья высокого ценового сегмента в Москве. Сейчас «Коломенский» — крупнейший производитель хлеба в России.

Tetra Pak

Шведская компания по производству упаковки Tetra Pak в России давно: первый контракт по производству упаковки она заключила еще с Советским союзом в 1959 году. Дочерняя российская компания АО «Тетра Пак» была зарегистрирована в России в 1992 году. Компании Tetra Pak принадлежал завод в подмосковной Лобне — крупнейшее в России и Восточной Европе предприятие по производству упаковки для жидких пищевых продуктов, по данным компании. Среди клиентов компании были: PepsiCo, которая использовала упаковку для молочных продуктов «Домик в деревне» и соков J7 и «Любимый», Danone («Простоквашино», Alpro) и Coca-Cola HBC («Добрый», Rich). В марте стало известно, что Tetra Pak сократила ассортимент пищевой упаковки для вина и прохладительных напитков из-за нехватки некоторых компонентов. Проблемы возникли из-за санкций ЕС, ограничивающих экспорт в Россию сырья и краски. После этого на полках в магазинах появились белые упаковки соков, окрашенными на них оставались только логотипы. В июле компания объявила об уходе с российского рынка из-за экспортных ограничений в Россию и передаче бизнеса местному менеджменту. В августе стало известно, что новым владельцем бизнеса в России Tetra Pak станет группа компаний ООО «Итон Инвестментс», которая на паритетных началах принадлежит Александру Криволапову, он же гендиректор АО «Тетра Пак», и Игорю Акимову, который возглавлял АО «Тетра Пак» с 2002 по 2014 год. В октябре 2022 года АО «Тетра Пак» сменила юрлицо компании на АО «Упаковочные системы» и возобновила производство цветной упаковки.

Publicis

Французский холдинг Publicis пришел в Россию в 1990 году. Его первым клиентом стала компания Mars, известная по брендам M&M’s, Snickers, Skittles, Pedigree, Whiskas и Kitekat. На момент продажи бизнеса российский штат Publicis насчитывал 1,2 тыс. сотрудников, а среди ключевых клиентов числились Procter & Gamble, Samsung Electronics, McDonald’s и LVMH. По версии AdIndex, Publicis был третьим холдингом после OMD OM Group и Dentsu по суммарному бюджету всех клиентов — 35,2 млрд руб. на 2020 год. О решении продать местный бизнес президенту Publicis в России Сергею Коптеву руководство глобального офиса объявило 16 марта 2022 года. Контроль был оформлен через принадлежащее Коптеву агентство «Родная речь» — под этим брендом сейчас и развивается группа. Финансовые показатели Publicis по России никогда не раскрывались, но после продажи бизнеса холдинг сообщил о €87 млн убытка от прекращения операций. Сумма сделки не раскрывалась, однако в интервью РБК Коптев утверждал, что заплатил «символическую сумму».

Ernst & Young

Аудиторско-консалтинговая компании Ernst & Young (EY) открыла представительство в Москве в 1989 году. В 2022 году в российском отделении компании работали 4700 человек. В феврале 2022-го EY вместе с другими аудиторами «большой четверки» (Deloitte, PwC и KPMG) заявила о прекращении работы в стране. Управление российским бизнесом перешло местному менеджменту, и компания вышла из международной сети Ernst & Young. Условия не раскрывались.

В июне прошлого года сотрудники объявили, что продолжат работу под брендом «Б1». Владельцами ООО «Б1 — Консалт», по данным Rusprofile, является группа физлиц, в том числе гендиректор компании Валерий Дурглишвили (7% напрямую и 6% через другую структуру) и ее управляющий партнер Марчелло Гелашвили (10 и 6% соответственно). Выручка в 2022 году — 8,5 млрд руб., чистая прибыль — 134 млн руб.

Electrolux

Производитель бытовой техники Electrolux пришел на российский рынок в 1994 году. Основным юрлицом компании в стране было зарегистрированное в 2002 году ООО «Е.Кампани».

В 2005 году компания начала производить стиральные машины Electrolux и Zanussi на заводе в Санкт-Петербурге, но в 2010-м закрыла его из-за высокой конкуренции.

В феврале 2022 года Electrolux приостановила работу в России, а в июне объявила о продаже российского бизнеса местному менеджменту. Передача активов состоялась в сентябре. Условия сделки не раскрывались. Новым владельцем «Е.Кампани» стал бывший гендиректор российского подразделения Павел Потапов.

На Россию в 2021 году приходилось 4% от продаж Electrolux в Европе и 1,6% от общих продаж. Выручка российского юрлица в том же году составила 18 млрд руб., чистая прибыль — 2,4 млрд руб. В 2022 году выручка снизилась до 4 млрд руб., а чистый убыток составил 701 млн руб. Убыток от ухода из России компания оценивала в 350 млн шведских крон ($32,4 млн).

Источник: www.rbc.ru